Réhabiliter Deng Yaosheng, le fils du « Pop King Deng Chengbo »

Deng ChengboEntreprises familialesDTZLa plainte a été déposée pour récupérer plus de 7,9 millions de yuans, principal et intérêts compris.

Le centre commercial Sai Kung CENTRO, propriété de la famille de Deng Chengbo, a été utilisé comme garantie en cas de défaut de paiement, et une société financière a poursuivi la Haute Cour pour récupérer près de 69 millions de dollars de Hong Kong.

Le fils de Deng Chengbo, Deng Yaosheng, a été poursuivi en justice par le propriétaire de l'immeuble commercial pour un loyer de 10,74 millions de yuans

Deng Chengbo a garanti un prêt de 500 millions de yuans et ne l'a pas encore remboursé. Son fils Deng Yaosheng et d'autres sont poursuivis pour 260 millions de yuans

La famille Tang Shing-po a vendu l'ensemble du bâtiment situé au 25 Junction Road, à Kowloon.

Exploité par la famille Deng Chengbo,Étoile rougeLe magasin Kwun Tong a fermé. À son apogée, la marque comptait 16 succursales. Il ne reste aujourd'hui qu'un seul magasin à Hong Kong.

L'hôtel Sunrise Mong Kok, situé au 60 Portland Street à Mong Kok, a été vendu pour environ 560 millions de dollars de Hong Kong. Après avoir détenu la propriété pendant environ cinq ans, l'entreprise a subi une perte énorme d'environ 540 millions de dollars de Hong Kong, soit près de la moitié de la perte.

Tout le monde a entendu la nouvelle ci-dessus de temps en temps. Oncle Bo est passé du statut d'apprenti électricien à celui de « roi du magasin ». Il est décédé en 2021 à l'âge de 88 ans. Il a laissé derrière lui d’énormes dettes hypothécaires et était lourdement endetté. Beaucoup ont déjà contracté des prêts hypothécaires ou vendu des biens pour couvrir leurs dettes. De nombreuses personnes à l'extérieur disent que Tang Yiu Sing estLe fils prodigue.(se réfère à la génération qui a acquis de la richesse en gaspillant toute la richesse accumulée par la génération précédente, conduisant au déclin de la famille)

Mais la véritéOncle BoEn tant que grand spéculateur, il avait l'habitude d'utiliser des hypothèques pour encaisser et réinvestir dans l'immobilier, fonctionnant selon un modèle à forte dette. Avant sa mort, Oncle Bo était toujours en charge du commerce des actifs et de la direction du développement. Cette situation n'était pas uniquement due à Deng Yaosheng.

Lorsque la famille du « roi du magasin » Deng Chengbo s'est retrouvée empêtrée dans des conflits financiers les uns après les autres, l'opinion publique a pointé du doigt, par inertie, le successeur de la deuxième génération, Deng Yaosheng. Cette crise de la dette, qui se chiffre en milliards de dollars, cache en réalité le dilemme structurel de l’économie immobilière de Hong Kong. Cet article décortiquera en profondeur le code de fonctionnement de cette dynastie commerciale du point de vue de l’anthropologie financière.

1. Le voyage légendaire d'un apprenti néon à un empire d'un milliard de dollars

Deng Chengbo est né à Foshan, dans le Guangdong, en 1934. Il a abandonné l'école à l'âge de 14 ans et est venu à Hong Kong pour gagner sa vie. Son expérience d'apprenti dans une usine d'enseignes au néon a façonné sa perception unique de la lumière et de sa valeur commerciale. À l'apogée des enseignes au néon à Hong Kong dans les années 1970, il a découvert avec acuité la valeur cachée de la publicité sur caisson lumineux - ces objets lumineux brillant des deux côtés du port de Victoria étaient en fait les premières remorques de l'économie immobilière.

Au début des années 1980, Deng Chengbo a acheté un magasin au rez-de-chaussée de la rue Sai Yeung Choi à Mong Kok pour 4,8 millions de dollars de Hong Kong, lançant ainsi la pratique de « l'économie de la boîte lumineuse » : améliorer la visibilité de la propriété grâce à des effets d'éclairage au néon → attirer des locataires de qualité → créer un effet de champ magnétique dans le quartier des affaires → réaliser une appréciation des actifs. Cette stratégie commerciale visuelle lui a permis d'accumuler plus de 200 boutiques de premier ordre en dix ans, faisant de lui le légendaire « Shop King ».

2. L'effet à double tranchant de l'art du levier

Une analyse plus approfondie du modèle économique de Deng révèle que son cœur réside dans la « formule du triple effet de levier » :

1. Effet de levier sur l'espace : transformer des espaces à faible rendement en propriétés à haut rendement (comme la revitalisation de bâtiments industriels)
2. Effet de levier financier : Le taux hypothécaire moyen est resté dans la fourchette de 75%-85%, dépassant de loin la ligne d'avertissement de 60% du secteur
3. Effet de levier temporel : tirer parti des prêts transitoires à court terme pour augmenter la valeur des actifs à long terme

Cette stratégie agressive s'est avérée très efficace pendant la reprise économique : en 2013, le bâtiment industriel de la rue Tsun Yip à Kwun Tong a été acheté, et deux ans plus tard, il a été transformé en « marché de produits cuisinés Tsun Yip », et sa valorisation a grimpé de 3,2 fois. Mais lorsque le marché s'inverse, la pression sur la chaîne du capital augmente de façon exponentielle - après le déclenchement de l'épidémie en 2020, le taux d'occupation moyen de ses actifs hôteliers a chuté à 18% et les revenus locatifs ont fortement chuté de 65%, déclenchant un effet de défaut de chaîne.

3. Une capsule temporelle de la crise de la dette

Le monde extérieur accuse Deng Yaosheng d'être un « dépensier », mais ignore en fait les moments clés de l'histoire :

• Décision clé de 2017 : le père et le fils de la famille Tang ont acquis conjointement le projet résidentiel de luxe « Pokuju » à Tuen Mun pour 2,8 milliards de dollars de Hong Kong. À cette époque, le marché montrait déjà des signes d'ajustement.
• Tentative de transformation en 2019 : dépenser 420 millions de NT$ pour construire la marque hôtelière « Xuyi », au moment même où les mouvements sociaux ont eu un impact sur l'industrie du tourisme
• Vide du pouvoir en 2021 : lorsque Deng Chengbo est décédé, le ratio d'endettement de l'entreprise familiale avait atteint un dangereux 89%, laissant le successeur avec une bombe à retardement financière qui nécessitait des paiements d'intérêts quotidiens de 3,8 millions de yuans.

Il convient de noter que le plan de cotation de « STAN GROUP » dirigé par Deng Yaosheng en 2016 a échoué, ce qui reflète les doutes des institutions professionnelles sur son modèle à fort effet de levier, ce qui a en fait sonné l'alarme pour la deuxième génération.

IV. Le dilemme structurel de l’économie immobilière de Hong Kong

La crise de Deng est en réalité un microcosme du modèle économique de Hong Kong. Selon les données du Département de notation et d'évaluation, le taux de vacance de l'immobilier commercial à Hong Kong est passé de 6,71 TP3T en 2018 à 14,21 TP3T en 2023, mais le ratio d'endettement moyen des promoteurs a augmenté à contre-courant de 181 TP3T. Ce phénomène étrange de « coexistence d’un taux de vacance élevé et d’un taux d’endettement élevé » révèle trois failles institutionnelles majeures :

1. Syndrome de dépendance aux taux d'intérêt : l'environnement de taux d'intérêt extrêmement bas depuis deux décennies a conduit les promoteurs à ignorer le risque de fluctuations des taux d'intérêt
2. Piège de l'illusion des actifs : dépendance excessive à l'égard de la plus-value immobilière comme base du remboursement de la dette
3. Inertie de transformation : Entre 2010 et 2020, les investissements en R&D des développeurs locaux n’ont représenté que 0,3% de revenus, bien moins que les 3,7% de leurs homologues de Singapour.

Dans un tel contexte, tout successeur aura du mal à échapper aux risques systémiques. Comme l'a souligné l'économiste Cheung Wu-chang : « Les promoteurs immobiliers de Hong Kong sont pour ainsi dire des nageurs nus dans les fluctuations des taux d'intérêt. »

5. Dilemme institutionnel de la succession de la deuxième génération

Les défis auxquels Deng Yaosheng est confronté dépassent de loin ses capacités personnelles. Nous avons comparé quatre ensembles de données clés :

• Taux de transmission de la dette : Le taux moyen de transmission de la dette des entreprises familiales de Hong Kong lorsqu'elles sont héritées est de 73%
• Délai de prise de décision : le taux d'erreurs d'investissement majeures pendant la transition énergétique est plus élevé que la période normale 42%
• Écart d'attentes sociales : la tolérance du public envers la « deuxième génération d'entrepreneurs » n'est que celle de leurs parents31%
• Différence de coût de financement : les taux d'intérêt des crédits bancaires ont augmenté en moyenne de 1,8 point de pourcentage pendant la période de succession d'entreprise

Ces barrières institutionnelles rendent toute tentative de réforme difficile. La transformation de l'hôtellerie intelligente promue par Deng Yaosheng (comme l'introduction de majordomes IA et de réceptions sans personnel) n'a pas donné de résultats en raison de l'impact de l'épidémie et est plutôt considérée comme « ne pas faire correctement son travail ».

VI. Biais cognitifs dans les études d'opinion publique

Le récit du « fils prodigue » construit par les médias contient en réalité de multiples erreurs cognitives :

• Biais d'attribution : personnalisation du risque systémique
• Biais de survie : se concentrer uniquement sur les cas d'échec et ignorer la transformation réussie de la « deuxième génération d'entrepreneurs »
• Effet d’ancrage : juger la progéniture en fonction des années de pointe de leurs parents
• Biais rétrospectif : utiliser le résultat d'une décision pour justifier la décision au moment opportun

En fait, la décision de Deng Yaosheng de vendre des actifs non essentiels et des liquidités pour 2,3 milliards de yuans en 2018 a réussi à retarder la crise de liquidité de deux ans. Ces décisions cruciales sont rarement reprises dans la couverture médiatique grand public.

VII. Éclaircissements tirés de la jurisprudence sur les faillites

D'un point de vue de droit comparé, le système de réorganisation du « Chapitre 11 » au Royaume-Uni et aux États-Unis permet aux entreprises de restructurer leurs dettes sous protection, tandis que le mécanisme de « surveillance temporaire » de l'article 673 de l'ordonnance sur les sociétés de Hong Kong est rarement utilisé. Cette différence juridique et culturelle a rendu difficile pour la famille Deng de se réorganiser de manière ordonnée dans le cadre institutionnel, les obligeant à vendre leurs actifs en morceaux, ce qui a accentué les décotes sur les actifs.

8. Mutation génétique de la culture d’entreprise à Hong Kong

En y regardant de plus près, la crise de Deng reflète les défauts génétiques de l’économie de Hong Kong :

• La classe des rentiers se solidifie : la part des revenus immobiliers dans le PIB passe de 11% en 1997 à 23% en 2023
• Effet d'inhibition de l'innovation : 10 milliards de yuans de revenus immobiliers ne génèrent que 70 millions de yuans d'investissement en R&D
• Fossé cognitif intergénérationnel : l'ancienne génération croit aux « briques », tandis que la nouvelle génération a tendance à se tourner vers les « actifs de données »

Cette contradiction structurelle a éclaté complètement lors du cycle de hausse des taux d’intérêt et aucun individu ne peut renverser la situation.

Conclusion : La réflexion économique au-delà du jugement moral

Plutôt que de simplifier la crise de Deng en une histoire de « perte d’argent », il est préférable de la considérer comme un signal d’alerte précoce d’une période de transition. Lorsque la dette totale des entreprises familiales atteint 181 TP3T du PIB de Hong Kong, il ne s’agit plus d’un cas isolé, mais d’un problème systémique auquel l’ensemble de l’économie doit faire face. La situation difficile de Tang Yiu-shing est en réalité le reflet de la confusion collective à Hong Kong entre « économie orientée vers l’immobilier » et « économie de l’innovation ». Pour sortir de cette impasse, nous avons besoin d’innovation institutionnelle, et non de jugement moral.