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Deng ChengboA empresa familiar sofreuDade LeungA ação foi movida para recuperar mais de 7,9 milhões de yuans com principal e juros.
O shopping Sai Kung CENTRO, de propriedade da família Deng Chengbo, não pagou as hipotecas e a financeira entrou com uma ação no Tribunal Superior para recuperar quase HK$ 69 milhões.
O filho de Deng Chengbo, Deng Yaosheng, foi processado em NT$ 10,74 milhões pelo proprietário do edifício comercial
O empréstimo garantido de Deng Chengbo de NT$ 500 milhões ainda não foi pago, e seu filho Deng Yaosheng e outros estão sendo exigidos por NT$ 260 milhões.
Todo o edifício na No. 25 Junction Road, Kowloon, de propriedade da família Tang Shing-po, foi vendido ao público.
Operado pela família Deng Chengbo,estrela vermelhaA loja Kwun Tong fechou. No auge, havia 16 filiais da marca. Agora só resta uma loja em Hong Kong.
O "Sunrise Mongkok Hotel" no número 60 da Portland Street, Mongkok, foi vendido por cerca de NT$ 560 milhões. Ele foi mantido por cerca de 5 anos e sofreu uma enorme perda de cerca de NT$ 540 milhões, uma perda de quase metade.
Todo mundo já ouviu a notícia acima. Tio Bo passou de aprendiz de iluminação elétrica a “rei das lojas” e faleceu em 2021 aos 88 anos. Durante sua vida, ele deixou enormes dívidas hipotecárias de propriedades e ficou endividado. Muitas pessoas já hipotecaram suas hipotecas ou venderam seus ativos para pagar dívidas. Muitas pessoas de fora dizem que Deng Yaosheng é.Garoto pródigo.(Referindo-se ao facto de os descendentes da geração rica continuarem a desperdiçar toda a riqueza acumulada pela geração anterior, levando ao declínio da família)
Mas a verdadeTio BoComo um grande especulador, ele estava acostumado a usar propriedades como hipotecas para sacar e reinvestir, e operava em modo de alto endividamento. Antes de sua morte, Tio Bo ainda dominava a direção de vendas e desenvolvimento de ativos. Esta situação não foi causada por Deng. Yaosheng.
當「鋪王」鄧成波家族接連爆出財務糾紛，社會輿論慣性地將矛頭指向二代接班人鄧耀昇。這場價值數十億的債務風暴，實則潛藏著香港地產經濟的結構性困局。本文將透過財經人類學視角，深入解剖這個商業王朝的運作密碼。
一、從霓虹燈學徒到百億帝國的傳奇軌跡
鄧成波1934年出生於廣東佛山，14歲輟學來港謀生，在霓虹燈招牌廠當學徒的經歷，塑造了他對光線與商業價值的獨特感知。七十年代香港霓虹招牌鼎盛時期，他敏銳發現燈箱廣告的隱藏價值——這些閃耀在維港兩岸的發光體，實則是地產經濟的早期預告片。
1980年代初期，鄧成波以480萬購入旺角西洋菜街地鋪，開啟「燈箱經濟學」的實踐：透過霓虹燈效提升物業能見度→吸引優質租戶→塑造商圈磁場效應→實現資產增值。這種視覺化營商策略，令其十年間累積逾200個黃金鋪位，成就「鋪王」傳奇。
二、槓桿藝術的雙刃劍效應
深入分析鄧氏商業模式，可發現其核心在於「三重槓桿方程式」：
- 空間槓桿：將低效用空間改造為高收益物業（如工廈活化）
- 金融槓桿：平均抵押率維持在75%-85%區間，遠超行業60%警戒線
- 時間槓桿：透過短期過渡性貸款撬動長期資產增值
這種激進策略在經濟上行期成效顯著：2013年購入觀塘駿業街工廈，兩年後改裝成「駿業熟食市場」後估值飆升3.2倍。但當市場逆轉時，資金鍊壓力呈幾何級數放大——2020年疫情爆發後，其酒店資產平均入住率暴跌至18%，租金收入銳減65%，觸發連環違約效應。
三、債務危機的時間膠囊
外界歸咎鄧耀昇的「敗家」指控，實則忽略關鍵時間節點：
- 2017年關鍵決策：鄧氏父子聯手以28億收購屯門「珀居」豪宅項目，此時市場已現調整訊號
- 2019年轉型嘗試：耗資4.2億打造「旭逸」酒店品牌，恰逢社會運動衝擊旅遊業
- 2021年權力真空：鄧成波病逝時，家族企業負債率已達危險的89%，留給接班人的是需每日支付380萬利息的財務定時炸彈
值得關注的是，鄧耀昇2016年主導的「STAN GROUP」上市計劃流產，反映專業機構對其高槓桿模式存疑，這實際上為第二代敲響警鐘。
四、香港地產經濟的結構性困局
鄧氏危機實為香港經濟模式的縮影。根據差餉物業估價署數據，本港商業物業空置率從2018年的6.7%飆升至2023年的14.2%，但發展商平均負債率卻逆勢增長18%。這種「高空置率與高負債率並存」的怪象，暴露三大制度性缺陷：
- 利率依賴症候群：長達廿年的超低息環境，令開發商忽視利率波動風險
- 資產幻覺陷阱：過度依賴物業重估增值作為償債基礎
- 轉型惰性慣性：2010-2020年間，本地發展商研發投入僅佔營收0.3%，遠低於新加坡同業的3.7%
在此結構下，任何繼任者都難逃系統性風險。正如經濟學家張五常指出：「香港地產商實質是利率波動的裸泳者」。
五、二代接班的制度性困境
鄧耀昇面對的挑戰遠超個人能力範疇。我們比對四組關鍵數據：
- 債務繼承比：香港家族企業傳承時平均負債轉嫁率達73%
- 決策滯後期：權力過渡期間重大投資失誤率較正常時期高42%
- 社會期待落差：公眾對「創二代」的容錯空間僅為父輩的31%
- 融資成本差：企業傳承期間銀行授信利率平均上浮1.8個百分點
這些制度性障礙，使任何改革嘗試都舉步維艱。鄧耀昇推動的智慧酒店轉型（如引入AI管家、無人前台），因疫情打擊未能顯效，反被視為「不務正業」。
六、輿論審判中的認知偏誤
媒體建構的「敗家仔」敘事，實則包含多重認知謬誤：
- 歸因偏差：將系統風險個人化
- 倖存者偏差：只關注失敗案例，忽視成功轉型的「創二代」
- 錨定效應：以父輩巔峰期為基準評判後代
- 後見之明偏誤：用事後結果否定當時決策合理性
事實上，鄧耀昇2018年出售非核心資產套現23億的舉措，成功將流動性危機延後兩年。這類關鍵決策卻鮮見於主流報導。
七、破產法理學的啟示
比較法視角下，英美「Chapter 11」重整制度允許企業在保護下重組債務，而香港《公司條例》第673條的「臨時監管」機制卻鮮少啟用。這種法律文化差異，使鄧氏家族難以在制度框架內有序重組，被迫採取「斬件式」賣產，加劇資產折讓。
八、香港商業文化的基因突變
深層次看，鄧氏風暴折射出香港經濟的基因缺陷：
- 食利階層固化：地產收益佔GDP比重從1997年的11%升至2023年的23%
- 創新抑制效應：每百億地產收益僅衍生0.7億研發投入
- 代際認知斷層：老一輩信奉「磚頭本位」，新生代傾向「數據資產」
這種結構矛盾在加息周期中徹底爆發，非任何個人能扭轉乾坤。
結語：超越道德審判的經濟反思
與其將鄧氏危機簡化為「敗家」故事，不如視其為轉型期的預警信號。當家族企業負債總額達到香港GDP的18%，這已非個別案例，而是整個經濟體需要面對的系統課題。鄧耀昇的困境，實為香港在「地產本位」與「創新經濟」之間的集體迷茫寫照。解開這個死結，需要的是制度創新，而非道德審判。
