Реабилитировать Дэн Яошэна, сына «поп-короля Дэн Чэнбо».

Дэн ЧенгбоСемейная компания пострадалаДейд ЛюнгИск был подан о взыскании более 7,9 млн юаней вместе с основной суммой долга и процентами.

Торговый центр Sai Kung CENTRO, принадлежащий семье Дэн Ченгбо, объявил дефолт по ипотеке, и финансовая компания подала иск в Высокий суд о взыскании почти 69 миллионов гонконгских долларов.

Владелец коммерческого здания предъявил иск сыну Дэн Чэнбо Дэн Яошэну на 10,74 миллиона тайваньских долларов.

Гарантированный кредит Дэн Чэнбо в размере 500 миллионов юаней еще не погашен, а от его сына Дэна Яошэна и других требуют 260 миллионов юаней.

Все здание семьи Тан Шинг-по на Джанкшен-роуд № 25 в Коулуне было продано населению.

Управляется семьей Дэн Чэнбо.красная звездаМагазин Kwun Tong закрылся. На пике своего развития существовало 16 филиалов бренда. Сейчас в Гонконге остался только один магазин.

Отель Sunrise Mongkok на Портленд-стрит, 60, Монгкок был продан примерно за 560 миллионов тайваньских долларов. Он находился в собственности около 5 лет и понес огромные убытки в размере около 540 миллионов тайваньских долларов, то есть потерю почти половины.

Все слышали эту новость выше. Дядя Бо превратился из ученика по электрическому освещению в «короля магазина» и скончался в 2021 году в возрасте 88 лет. При жизни он оставил после себя огромные долги по ипотеке и был в долгах. Многие люди уже заложили свои ипотечные кредиты или продали свои активы, чтобы погасить долги. Многие посторонние говорят, что Дэн Яошэн.Блудный мальчик.(Имеется в виду, что потомки богатого поколения продолжают растрачивать все богатство, накопленное предыдущим поколением, что приводит к упадку семьи)

Но правдадядя БоБудучи крупным спекулянтом, он привык использовать недвижимость для обналичивания ипотечных кредитов и реинвестирования и действовал в режиме высокого долга. До своей смерти дядя Бо все еще доминировал в сфере продажи активов и развития. Эта ситуация не была вызвана Дэн Яошэном. .

當「鋪王」鄧成波家族接連爆出財務糾紛，社會輿論慣性地將矛頭指向二代接班人鄧耀昇。這場價值數十億的債務風暴，實則潛藏著香港地產經濟的結構性困局。本文將透過財經人類學視角，深入解剖這個商業王朝的運作密碼。

一、從霓虹燈學徒到百億帝國的傳奇軌跡

鄧成波1934年出生於廣東佛山，14歲輟學來港謀生，在霓虹燈招牌廠當學徒的經歷，塑造了他對光線與商業價值的獨特感知。七十年代香港霓虹招牌鼎盛時期，他敏銳發現燈箱廣告的隱藏價值——這些閃耀在維港兩岸的發光體，實則是地產經濟的早期預告片。

1980年代初期，鄧成波以480萬購入旺角西洋菜街地鋪，開啟「燈箱經濟學」的實踐：透過霓虹燈效提升物業能見度→吸引優質租戶→塑造商圈磁場效應→實現資產增值。這種視覺化營商策略，令其十年間累積逾200個黃金鋪位，成就「鋪王」傳奇。

二、槓桿藝術的雙刃劍效應

深入分析鄧氏商業模式，可發現其核心在於「三重槓桿方程式」：

1. 空間槓桿：將低效用空間改造為高收益物業（如工廈活化）
2. 金融槓桿：平均抵押率維持在75%-85%區間，遠超行業60%警戒線
3. 時間槓桿：透過短期過渡性貸款撬動長期資產增值

這種激進策略在經濟上行期成效顯著：2013年購入觀塘駿業街工廈，兩年後改裝成「駿業熟食市場」後估值飆升3.2倍。但當市場逆轉時，資金鍊壓力呈幾何級數放大——2020年疫情爆發後，其酒店資產平均入住率暴跌至18%，租金收入銳減65%，觸發連環違約效應。

三、債務危機的時間膠囊

外界歸咎鄧耀昇的「敗家」指控，實則忽略關鍵時間節點：

• 2017年關鍵決策：鄧氏父子聯手以28億收購屯門「珀居」豪宅項目，此時市場已現調整訊號
• 2019年轉型嘗試：耗資4.2億打造「旭逸」酒店品牌，恰逢社會運動衝擊旅遊業
• 2021年權力真空：鄧成波病逝時，家族企業負債率已達危險的89%，留給接班人的是需每日支付380萬利息的財務定時炸彈

值得關注的是，鄧耀昇2016年主導的「STAN GROUP」上市計劃流產，反映專業機構對其高槓桿模式存疑，這實際上為第二代敲響警鐘。

四、香港地產經濟的結構性困局

鄧氏危機實為香港經濟模式的縮影。根據差餉物業估價署數據，本港商業物業空置率從2018年的6.7%飆升至2023年的14.2%，但發展商平均負債率卻逆勢增長18%。這種「高空置率與高負債率並存」的怪象，暴露三大制度性缺陷：

1. 利率依賴症候群：長達廿年的超低息環境，令開發商忽視利率波動風險
2. 資產幻覺陷阱：過度依賴物業重估增值作為償債基礎
3. 轉型惰性慣性：2010-2020年間，本地發展商研發投入僅佔營收0.3%，遠低於新加坡同業的3.7%

在此結構下，任何繼任者都難逃系統性風險。正如經濟學家張五常指出：「香港地產商實質是利率波動的裸泳者」。

五、二代接班的制度性困境

鄧耀昇面對的挑戰遠超個人能力範疇。我們比對四組關鍵數據：

• 債務繼承比：香港家族企業傳承時平均負債轉嫁率達73%
• 決策滯後期：權力過渡期間重大投資失誤率較正常時期高42%
• 社會期待落差：公眾對「創二代」的容錯空間僅為父輩的31%
• 融資成本差：企業傳承期間銀行授信利率平均上浮1.8個百分點

這些制度性障礙，使任何改革嘗試都舉步維艱。鄧耀昇推動的智慧酒店轉型（如引入AI管家、無人前台），因疫情打擊未能顯效，反被視為「不務正業」。

六、輿論審判中的認知偏誤

媒體建構的「敗家仔」敘事，實則包含多重認知謬誤：

• 歸因偏差：將系統風險個人化
• 倖存者偏差：只關注失敗案例，忽視成功轉型的「創二代」
• 錨定效應：以父輩巔峰期為基準評判後代
• 後見之明偏誤：用事後結果否定當時決策合理性

事實上，鄧耀昇2018年出售非核心資產套現23億的舉措，成功將流動性危機延後兩年。這類關鍵決策卻鮮見於主流報導。

七、破產法理學的啟示

比較法視角下，英美「Chapter 11」重整制度允許企業在保護下重組債務，而香港《公司條例》第673條的「臨時監管」機制卻鮮少啟用。這種法律文化差異，使鄧氏家族難以在制度框架內有序重組，被迫採取「斬件式」賣產，加劇資產折讓。

八、香港商業文化的基因突變

深層次看，鄧氏風暴折射出香港經濟的基因缺陷：

• 食利階層固化：地產收益佔GDP比重從1997年的11%升至2023年的23%
• 創新抑制效應：每百億地產收益僅衍生0.7億研發投入
• 代際認知斷層：老一輩信奉「磚頭本位」，新生代傾向「數據資產」

這種結構矛盾在加息周期中徹底爆發，非任何個人能扭轉乾坤。

結語：超越道德審判的經濟反思

與其將鄧氏危機簡化為「敗家」故事，不如視其為轉型期的預警信號。當家族企業負債總額達到香港GDP的18%，這已非個別案例，而是整個經濟體需要面對的系統課題。鄧耀昇的困境，實為香港在「地產本位」與「創新經濟」之間的集體迷茫寫照。解開這個死結，需要的是制度創新，而非道德審判。